Tous les indicateurs clés de performance (KPI) étaient au vert.
C'est alors que le PDG a demandé quel était le chiffre d'affaires.

Selon tous les rapports, la campagne a été un succès.

Le taux d'ouverture était supérieur à la référence. Le taux de clics a dépassé l'objectif. Le trafic sur le site web a atteint un pic, et l'engagement sur les réseaux sociaux a été le plus élevé de l'année. Le tableau de bord était tout vert, du coin supérieur gauche au coin inférieur droit.

Jusqu'à ce que le PDG pose une question : « Quel chiffre d'affaires cela a-t-il généré ? »

Le silence s'est installé.

Non pas parce que la réponse était pénible, mais parce que personne ne connaissait la réponse. Le rapport n'avait pas été conçu pour répondre à cette question.

Mesurer ce qui se mesure facilement

Ce moment de silence n’est pas une exception. C’est la conséquence prévisible de la manière dont la plupart des rapports marketing voient le jour : ils ne sont pas conçus, mais se sont développés naturellement. Chaque plateforme apporte ses propres chiffres. L’outil de messagerie électronique rend compte des taux d’ouverture, la plateforme publicitaire rend compte de l’audience et des clics, le site web rend compte des sessions. Tous ces chiffres sont réels. Tous ces chiffres sont disponibles. Ils finissent donc tous dans le rapport mensuel.

Le résultat est un tableau de bord qui mesure l'activité plutôt que l'impact. Il vous indique à quelle vitesse la machine tourne, mais pas si elle va dans la bonne direction.

Et il y a un deuxième problème, plus insidieux : un tableau de bord rempli de chiffres verts rassure. Tout le monde autour de la table en est satisfait. Le rapport le plus dangereux n’est pas celui qui annonce de mauvaises nouvelles. C’est celui qui ne suscite plus aucune question.

Les chiffres que vous mesurez ne disent rien sur la pertinence

Car c'est là que réside le paradoxe. Vos taux d'ouverture peuvent augmenter alors que votre pertinence diminue. Vos clics peuvent augmenter alors que votre client se sent moins compris. Les chiffres les plus faciles à mesurer sont précisément ceux qui en disent le moins sur la question qui compte : cela a-t-il apporté quelque chose au client, et donc à nous aussi ?

La question qu'il convient de se poser au préalable

La solution ne commence pas par un meilleur tableau de bord. Elle commence par une question qui précède le tableau de bord : quelle décision ce rapport doit-il éclairer ?

Cela semble aller de soi, mais cela inverse l'ordre habituel. La plupart des rapports commencent par rassembler tous les chiffres disponibles, dans l’espoir d’en tirer des enseignements. Un rapport efficace procède à l’inverse. On commence par la décision : allons-nous développer ce canal ou le réduire ? Ce groupe de clients nous rapporte-t-il de l’argent ou le subventionnons-nous ? Ce n’est qu’ensuite que l’on rassemble les chiffres nécessaires pour étayer ou réfuter cette décision. Le reste n’est que bruit, aussi vert soit-il.

Un tableau de bord conçu de cette manière se présente différemment. Il affiche moins d'informations. Il indique, pour chaque bloc, quelle décision se cache derrière. Et il permet à un responsable de voir d'un seul coup d'œil : ce chiffre évolue, donc cette décision change.

De l'activité à la décision

Concrètement, cela se traduit par quelques changements spécifiques.

• 1. Mesurez l'impact, pas l'activité. Ne dites pas « cette campagne a atteint un taux d'ouverture de 38 % », mais « cette campagne a permis de reconquérir ce groupe de clients, et ce groupe représente une valeur de X ». Le premier chiffre est mesuré par la machine. Le second mesure le résultat.
• 2. Associez les données marketing aux données de chiffre d'affaires. Le silence qui règne dans la scène d'ouverture est presque toujours dû au fait que ces deux univers évoluent en parallèle. Le service marketing établit ses rapports dans son propre outil, le service financier dans le sien, et personne ne fait le lien. Tant que ce lien fera défaut, chaque KPI positif restera une promesse sans fondement.
• 3Concevez le rapport en partant des besoins de la direction, et non de l'outil. La question n'est pas « que peut afficher cette plateforme ? », mais « que doit savoir la personne qui prend la décision ? ». Il s'agit d'un choix de conception, pas d'un simple bouton d'exportation.

L'évaluation au-delà de la note

Cela ne signifie en aucun cas que les données n’ont pas d’importance. Bien au contraire. Cela signifie simplement que les données n’ont de valeur que lorsqu’elles permettent d’affiner une décision. Un tableau de bord vous indique comment les choses se sont déroulées. Il ne vous dit pas quelle décision vous auriez dû prendre. Ce jugement reste l’apanage de l’être humain, et un bon reporting est conçu pour nourrir ce jugement, et non pour le remplacer.

Ne commencez donc pas par vous demander quels chiffres vous pouvez présenter. Commencez par vous demander quelle décision se cache derrière. Le reste suivra tout naturellement.